考察一下中國那些“短命”的中小企業(yè)，十有八九是栽在“沖動”上——就像范偉在小品中說的那樣，起先“控制，控制，再控制.......”最后卻控制不住，“抽”過去了。 3月30日，記者采訪了山東法因數(shù)控機械有限公司后，得出一個印象：這家公司有可能是“長壽”公司。因為這是一家謙虛、冷靜、克制、開放的公司，有些“百年老店”的潛質。 法因數(shù)控位于濟南市高新區(qū)內，1998年創(chuàng)辦，是原機械部（駐濟）某科研所4位技術人員“下?！鞭k起的民營公司。公司現(xiàn)有員工700余人，主要從事數(shù)控鉆、銑、沖、鋸、高壓水切割及其他光機電一體化數(shù)控成套加工設備的開發(fā)、制造和銷售。寶鋼、首鋼、馬鋼、萊鋼等大型企業(yè)都是他們的客戶，產品的國內市場占有率高達95%以上?？傊?，這是一家公眾知曉不多，業(yè)內卻赫赫有名的專業(yè)數(shù)控成套加工設備公司。 法因的董事長叫李勝軍，當年4位“下?！钡募夹g人員（股東）之一，畢業(yè)于原山工大機械設計與制造專業(yè)。他個子不高，稍胖，說話很和藹，總是面帶笑容，一副典型的知識分子模樣。 控制沖動：手不要伸得太長 李勝軍說，我喜歡虎，不喜歡禿鷲。虎為獸王，不辭辛苦，常捕食大型活鮮動物，對食譜選擇嚴謹，遂有虎虎生威之尊。禿鷲雖為禽類，但不安素食，以貪覓腐尸為食，這種歐洲大陸的原生禽類，一直被視為一種骯臟的動物，最終導致禿鷲在阿爾比斯山區(qū)徹底消失。 做企業(yè)也該如此，快速發(fā)展期的企業(yè)，大都有不同凡響的輝煌。處于鼎盛期的民企負責人，往往有氣吞山河、無所不能的感覺，一味追求高速發(fā)展，喜歡漫無邊際的多元化，眼睛總盯著別人怎么賺錢，卻忽視了自己的能力和時機。其實，遠到歐美強國，近到我國的臺灣、溫州，都有大量中小企業(yè)靠產品做精做專而長盛不衰的實例。戴爾的直銷模式和訂單式組裝是“精細專”的先驅，對企業(yè)的生存和發(fā)展也頗有借鑒意義。成熟的企業(yè)要學會“減法”，不要把手伸得太長，對自己的一畝三分地要精耕細作。只有當一個企業(yè)知道“不該做什么”時，才是真正成熟的企業(yè)。 法因的成功，很重要的是堅持了產品的“專業(yè)化”，即緊緊圍繞專業(yè)加工設備的生產。但是這種“專業(yè)化”又不是死抱著一種產品不放，而是有三個層次：首先，原有老產品在總合同額里占了很大的比重，是“吃飯的家伙”，不能丟。要不斷完善提高自己原有老產品的質量、性能和服務，多在“精細?！鄙舷鹿Ψ颉Ｆ浯?，搞好老產品的擴展與延伸，先易后難，在技術和工藝創(chuàng)新難度不大的情況下，逐漸豐富其系列、規(guī)格和品種，這能為企業(yè)不斷擴展用戶群。最后，在有條件的情況下，著眼今后三五年的發(fā)展，可適當加大全新產品的開發(fā)和技術儲備，為企業(yè)的長期發(fā)展不斷尋找新的增長點。李勝軍認為，這三個方面要分清主次，擺正位置，要有正確的順序和比例關系。 法因的“專業(yè)化”成功，不禁使記者聯(lián)想到前些年原濟南機床一廠的挫折。該廠原是行業(yè)“老大”，后來太急于加快發(fā)展，遂從國外大規(guī)模引進先進的數(shù)控設備，但因當時數(shù)控產品市場發(fā)育不夠，而該廠原有的老產品“馬扎克”又丟了，致使企業(yè)遭受極大的困難，教訓可謂慘痛。 控制自負：我并不很高明 李勝軍認為，老板作為企業(yè)的組織者，肯定要為企業(yè)涂染上濃重的個人色彩，但僅按老板的思想形成的文化不叫企業(yè)文化，充其量叫老板文化或權貴文化。要想形成企業(yè)文化，老板和員工必須有更多的交流與溝通，通過交流溝通找出共同認可的部分，并加以提煉，就形成了企業(yè)文化。 李勝軍有個習慣：重要的講話都是自己親自寫，寫完了給大家提意見。有道理的意見他都一一吸取，并在講話稿的末尾注明“此條意見是某某提供的，表示感謝”等等，像嚴謹?shù)恼撐囊粯?。有朋友詫異地問，你為什么加注？他們幫你不是應該的嗎？他這樣回答：如果一篇文章的作者修改的數(shù)量超過了正文篇幅，肯定是好文章。我在文章中闡述的正確思想，今后可以大膽地堅持。暴露出的錯誤，請大家?guī)椭倪^來，避免以后再犯。這就是我與大家交流的目的。 李勝軍很佩服華為的任正非。他認為，華為的確有任正非太多的色彩，但任正非這位極富傳奇色彩的電信“大佬”，有海納百川的肚量，能激發(fā)起眾多精英追隨其后，獻計獻策獻力，所以才有了今天華為的發(fā)達。 控制貪欲：感謝員工養(yǎng)活了我 老板和工人誰養(yǎng)活了誰？二百年前的問題馬克思已經給出了答案。但隨著近年中國民營經濟的快速發(fā)展，在一些民營企業(yè)主的潛意識中，“我給你工作，我給你飯吃，我養(yǎng)活了你”的思想依然揮之不去，似乎老板天經地義地是員工的主宰。 李勝軍卻認為，老板不是員工的“救世主”。相反，老板是靠員工提供的辛勤勞動來養(yǎng)活自己的。如果老板提供的勞動場所和條件員工不去使用，那經營者的利潤就得不到。所以，法因沒有理由不去尊重大家，不去感恩大家。 李勝軍十分贊賞力帆老總尹明善一句極具善意的話：不要總對員工講打碎“鐵飯碗”，這種話傷感情。員工們辛勤工作，一天下來很不容易，總講這話不人道。“鐵飯碗”原本是個好東西，為什么要打碎？努力工作的員工就應該捧上“鐵飯碗”，不努力的人丟了“鐵飯碗”那是沒辦法。力帆能在短時間做到73億元的規(guī)模，這種在細微之處對員工的尊重和關愛，肯定幫了很大的忙。 法因的原始股東是當初創(chuàng)業(yè)的4位技術人員。但李勝軍認為，老板、員工、客戶和社會都應視為企業(yè)的“股東”。老板需要的是分紅，員工渴求拿到豐厚的薪酬，客戶要求提供優(yōu)質的產品和服務，社會需要稅收和公益活動的支持。絕不能單純把企業(yè)看成老板發(fā)財?shù)牡胤?，“你越想發(fā)財，越苛刻壓榨，就越發(fā)不了財”，要照顧到各方利益的均衡回報。 控制矛盾：我才上路，請多關照 李勝軍說，從生活的角度看，中小型民企的老板，較周圍的人往往優(yōu)越感、幸運感更多一些，這樣不好。我們要用一種平常心對待財富和榮譽，即使做不到榮辱不驚，也要稍斂鋒芒。少一分炫耀，就少一分社會矛盾，自我保護也就多了一分，像周潤發(fā)一樣內斂，雙手作揖，笑語道來“我才剛上路啊，多關照?！? 中小型民企時常抱怨人才流失嚴重。李勝軍認為，當出現(xiàn)人才流失時，我們不能一味地責怪員工不忠實于企業(yè)，關鍵還是企業(yè)自身的凝聚力不強，吸引力不夠。我們應該更多地去檢討企業(yè)自身的分配制度是否合理，績效考核是否到位，文化認同是否形成，戰(zhàn)略定位是否得當，價值趨向是否一致。 許多中小企業(yè)抱怨商業(yè)秘密和知識產權得不到有效保護。李勝軍不以為然：抱怨有什么用？你的計算機管理都是敞口的，不采用任何保密措施，自己的籬笆沒扎牢，怨不得別人來偷竊。其實我們完全可以建立一個內部局域網，把電子文檔集中存放在服務器內，并采用適當?shù)募用艽胧?。出了問題，要多從自身找原因。 控制惰性：開放才有活力 毫無疑問，企業(yè)的原始股東多半具備某些特質和訣竅，在創(chuàng)業(yè)初期很奏效，當形成一定規(guī)模后，我們會發(fā)現(xiàn)，其實還欠缺許多知識和能力。也許意識到法因4位股東都是工科出身，知識結構單一，在管理和戰(zhàn)略方面有“天然缺陷”，李勝軍很注意補充自己的人文科學知識，他參加了許多管理研習班，如饑似渴地吸收別人的管理知識和經驗教訓。同時，他們還引入清華大學搞投資的金融學博士，彌補在資本市場知識方面的不足；聘請一位很具實際管理經驗的MBA職業(yè)經理人做總經理，適應大規(guī)模的生產組織管理。 李勝軍給出的忠告是：中小企業(yè)，尤其是民企，有些原始股東總感覺企業(yè)是自己的，就像自己的孩子，我可以管，你不能管。心理防范過重，過于相信已有的經驗定勢，時間長了就容易出危險。 他說，股權結構長期不變，企業(yè)無活力；股權結構頻繁變化，企業(yè)不穩(wěn)定?！氨捡Y”的股權在變，“大眾”和“保時捷”的股權也在變，企業(yè)發(fā)展的不同階段要有與之相適應的股權結構?！胺ㄒ虿环饨ā⒉粚Ｖ?，不怕別人來分一杯羹。法因歡迎更多有互補性的股東和董事參與進來，一個開放的法因，才是有活力的法因?！?