在一個(gè)公司里，究竟是哪些職能部門在跟供應(yīng)商打交 道?負(fù)責(zé)商務(wù)的采購(gòu)部門、負(fù)責(zé)品質(zhì)的質(zhì)量部門、還有負(fù)責(zé)技 術(shù)的設(shè)計(jì)部門，這三“兄弟”的利益訴求一致嗎?——實(shí)際上是 不一致的。這不，采購(gòu)在威脅供應(yīng)商，說：我知道你今年能 夠給我5個(gè)點(diǎn)的降本，但就是不給，那以后的生意就不麻煩你 了，意思是“要淘汰供應(yīng)商”。但設(shè)計(jì)那邊呢，新圖紙出來要 趕快打樣驗(yàn)證，誰打樣快?當(dāng)然是老供應(yīng)商，因?yàn)樗麄兪扉T熟 路，這不，圖紙就隔墻扔給這些老供應(yīng)商了。質(zhì)量部門邊看邊 盤算：你們兩個(gè)職能部門在那“掰手腕”，但不能犧牲我的質(zhì) 量標(biāo)準(zhǔn)喔。

　　就這樣，三“兄弟”的利益訴求不一致，就形不成合力; 沒有合力，就不能形成戰(zhàn)略;沒有戰(zhàn)略，注定會(huì)出現(xiàn)兩種情 況：短期利益犧牲長(zhǎng)期利益，局部利益犧牲全局利益，沒法實(shí) 現(xiàn)公司價(jià)值的最大化，跟供應(yīng)商博弈時(shí)也被各個(gè)擊破。

　　那么，誰來協(xié)調(diào)這三“兄弟”的利益訴求呢?——那就是 采購(gòu)部門。道理很簡(jiǎn)單：供應(yīng)商是采購(gòu)的供應(yīng)商。這個(gè)時(shí)候你就會(huì)想，如果我的采購(gòu)員平均只有兩年的工作經(jīng)歷，有沒有能 力站在資深的研發(fā)和質(zhì)量工程師面前，承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)力的角色，侃 侃而談供應(yīng)商戰(zhàn)略?現(xiàn)在你明白了：公司有組織問題，得找更 資深的人來負(fù)責(zé)供應(yīng)商戰(zhàn)略。

　　1 供應(yīng)商的選擇與管理

　　企業(yè)一般都認(rèn)識(shí)到，銷售要與客戶“掰手腕”，需要經(jīng)驗(yàn) 豐富、能力突出的資深員工。采購(gòu)人員嘛，花錢的事，誰干不 了呢?但其實(shí)，采購(gòu)對(duì)外要與強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商“掰手腕”，對(duì)內(nèi)要 協(xié)調(diào)跨職能部門的訴求，同樣需要能人。我不是說訂單處理需 要十年、八年的工作經(jīng)歷，但負(fù)責(zé)供應(yīng)商關(guān)系的人一定要有相 當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)與領(lǐng)導(dǎo)力，因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)不可替代：你沒吃過那么多年的 “飯”，受過那么多的“苦”，有些事情就是做不到位。

　　有一次，我到一個(gè)百億規(guī)模的制造商那里，發(fā)現(xiàn)他們有 七、八十個(gè)采購(gòu)員，平均工作經(jīng)驗(yàn)只有兩年多，很多是大學(xué) 剛畢業(yè);而他們的供應(yīng)商呢，很多都在海外，規(guī)模大、技術(shù)優(yōu)勢(shì)明顯，供應(yīng)商關(guān)系復(fù)雜，供應(yīng)鏈管理難度高，不是這樣的年 輕團(tuán)隊(duì)所能應(yīng)對(duì)的。供應(yīng)商呢，基本上處于沒管理的狀態(tài)：交 期長(zhǎng)、價(jià)格高，質(zhì)量問題也不積極解決，整個(gè)采購(gòu)團(tuán)隊(duì)疲于應(yīng) 付，催貨成常態(tài)，按下葫蘆起了瓢。

要提高供應(yīng)商選擇與管理能力，就需要在組織、流程和系統(tǒng)這三方面著力?！　?/p>

       這個(gè)公司的董事長(zhǎng)很年輕，是個(gè)70后、白手起家。當(dāng)我 解釋了供應(yīng)商負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈上70%的增值活動(dòng)，為什么這樣稚嫩 的團(tuán)隊(duì)無力負(fù)責(zé)這么重要的業(yè)務(wù)時(shí)，他理解了，當(dāng)場(chǎng)拍板招聘 10位更資深的采購(gòu)經(jīng)理。在一個(gè)四五線城市，10個(gè)采購(gòu)經(jīng)理 的成本大概每年也就三四百萬，而這10個(gè)人到位之后，只要 從那40億的采購(gòu)額中擠出一滴水，一年可要省多少錢，還不 要說供應(yīng)商交付、質(zhì)量和服務(wù)上的績(jī)效改進(jìn)了。

　　講完了組織，我們來說系統(tǒng)。系統(tǒng)就是信息系統(tǒng)，相當(dāng) 于企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施、高速“公路”，在供應(yīng)鏈管理的能力構(gòu)成 中扮演著重要角色，它包括：

　　· 信息系統(tǒng)給我們工具——你是用Excel還是ERP做生意， 效率大不一樣;

　　· 信息系統(tǒng)給我們反饋信息，以判斷組織和流程的運(yùn)作是 否正常;

　　· 信息系統(tǒng)在固化流程——企業(yè)的基本流程，比如訂單處 理流程，其實(shí)是固化在信息系統(tǒng)里，而信息系統(tǒng)不健全，往往 是基本流程沒法固化的一大根本原因。

　　有些企業(yè)的信息系統(tǒng)能力不足，連花了多少錢都不知 道。有一次我到一個(gè)大型企業(yè)，問他們最大的供應(yīng)商是誰?大 家異口同聲道：華為。那去年跟華為花了多少錢?大家就都面 面相覷。這是個(gè)幾千億的大公司，在全國(guó)三十幾個(gè)省市自治區(qū)都有一級(jí)分公司，下面有更多的二級(jí)、三級(jí)子公司，信息化水 平大不一樣，有的在用ERP，有的還在用手工臺(tái)賬;即使有信 息系統(tǒng)，不同分公司用的系統(tǒng)也可能不同。大家都在跟華為做 生意，但如果不花個(gè)一兩周時(shí)間，把那幾十張Excel表格匯總 到一起，還真不知道跟華為做了多少生意。

　　跟供應(yīng)商花多少錢都是這樣，交付、質(zhì)量等績(jī)效指標(biāo)就 更不用提了。作為解決方案，該企業(yè)不斷推動(dòng)信息化，前兩年 再次見到他們的時(shí)候，已經(jīng)有了公司統(tǒng)一的ERP，至少是構(gòu)建 了信息化的統(tǒng)一平臺(tái)。

　　2 供應(yīng)商管理的五步流程

　　接下來再談流程，亦即圖中的五步流程。這五步流程看 上去挺復(fù)雜，其實(shí)只做了兩件事：前三步是選擇合適的供應(yīng)商 做生意，就如生了一個(gè)健康、聰明的寶寶;后兩步是把它們管 好，讓其績(jī)效更上層樓，就如孩子的后天管教和培養(yǎng)。

　　讓我們?cè)谄奉惞芾淼目蚣芟?，來闡述這五步流程。也就 是說，針對(duì)具體的采購(gòu)品類，我們?nèi)绾螌?duì)現(xiàn)有供應(yīng)商分門別類 地區(qū)別對(duì)待;評(píng)估、選擇合適的供應(yīng)商，制定合格清單;管理 好整體績(jī)效，并把關(guān)鍵供應(yīng)商集成到新品開發(fā)和量產(chǎn)階段，進(jìn) 一步降低成本、改善績(jī)效。

　　五步流程從供應(yīng)商分類開始。說是分類，其實(shí)是分類分 級(jí)：包材和芯片是兩個(gè)不同的門類，相應(yīng)的供應(yīng)商也沒有可比 性;對(duì)于一個(gè)具體的采購(gòu)門類，有些供應(yīng)商是我們的優(yōu)先合作 伙伴，有的是淘汰對(duì)象，其等級(jí)也是不同的，相應(yīng)的管理措施 也有區(qū)別。

　　分類可以幫助摸清家底——有多大的采購(gòu)額、有多少供應(yīng) 商;供應(yīng)商太多還是太少;哪些是優(yōu)選供應(yīng)商，哪些該淘汰 等。分類也有助于區(qū)別對(duì)待，精細(xì)化管理要求差異化管理。比 如，對(duì)戰(zhàn)略供應(yīng)商和優(yōu)選供應(yīng)商的管理方法、管理重點(diǎn)各不相 同，就如對(duì)孫悟空和沙和尚要區(qū)別對(duì)待一樣。供應(yīng)商分類還有 個(gè)目的，就是內(nèi)部溝通，比如哪些供應(yīng)商是優(yōu)先合作伙伴，要多 做新生意;哪些是淘汰供應(yīng)商，不許參加任何新產(chǎn)品的開發(fā)等。

　　分類的結(jié)果是要么供應(yīng)商太多，要么供應(yīng)商太少——能干 活兒的太少，不能干活兒的太多。太多需要整合，太少需要開 發(fā)，兩者的前提都是得知道供應(yīng)商的好壞。這就是五步流程的 第二步：供應(yīng)商評(píng)估。供應(yīng)商評(píng)估就是通過分析供應(yīng)商的歷史 績(jī)效(如果已經(jīng)在跟公司做生意) ，以及其質(zhì)量、生產(chǎn)和物料 管理體系，判斷其好壞，為下一步的供應(yīng)商選擇做準(zhǔn)備，也作為后續(xù)改進(jìn)的基準(zhǔn)，制定進(jìn)一步的供應(yīng)商改進(jìn)方案。

　　在供應(yīng)商評(píng)估的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司的需求，選擇合適的 供應(yīng)商，成為未來的合作伙伴，制定合格供應(yīng)商清單，這就是 五步流程的第三步：供應(yīng)商選擇。

　　比如包材有幾十個(gè)供應(yīng)商可選，但我們的采購(gòu)額有限， 養(yǎng)活不了這么多供應(yīng)商。在分析評(píng)估后，決定只選擇其中5個(gè) 優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商。為什么是5個(gè)，而不是4個(gè)或7個(gè)?這要基于采購(gòu) 品類分析：我們的采購(gòu)額是每年500萬元，5個(gè)供應(yīng)商每個(gè)平 均100萬，我們是大客戶，他們是大供應(yīng)商，有規(guī)模效益;這 5個(gè)供應(yīng)商中，有的在國(guó)內(nèi)，有的在國(guó)外，有的能夠支持新產(chǎn) 品，有的能夠支持老產(chǎn)品，有的質(zhì)量好價(jià)格也不錯(cuò)，有的價(jià)格 低而質(zhì)量也不錯(cuò)。也就是說，這5個(gè)供應(yīng)商能夠滿足我們所有 的需求，這就是為什么要選擇5個(gè)了。

　　前三步的產(chǎn)物是合格供應(yīng)商清單，相當(dāng)于給供應(yīng)商收起 了“口子”。對(duì)于這個(gè)“口子”，設(shè)計(jì)這樣的合格供應(yīng)商清 單，公司內(nèi)部客戶是喜歡、還是不喜歡呢?喜歡，是因?yàn)橐郧?得在30個(gè)供應(yīng)商里選擇一個(gè)最合適的，現(xiàn)在只需要從這5個(gè)中 間選一個(gè)即可，簡(jiǎn)單多了;不喜歡，是因?yàn)檫@也限制了選擇的 余地，尤其是在“口子”里的供應(yīng)商沒法滿足內(nèi)部客戶的合理 需求時(shí)。

　　比如合格供應(yīng)商沒法有效支持新產(chǎn)品開發(fā)，工程師們就 到處去找新供應(yīng)商，想方設(shè)法找第六、第七、第八個(gè)供應(yīng)商進(jìn) 來，把供應(yīng)商的“口子”又給打開了。那采購(gòu)怎么辦?采購(gòu)只 能“涼拌”：凡做過采購(gòu)的都知道，采購(gòu)與工程師“斗”，被“拍死”是個(gè)大概率事件;采購(gòu)提供的供應(yīng)商沒法滿足工程師 的合理、正當(dāng)訴求的時(shí)候，被“拍死”就是必然事件了。

　　采購(gòu)真正能做、也是應(yīng)該做的，就是選好供應(yīng)商還不 夠，還得管理好供應(yīng)商的績(jī)效，讓合格清單上的供應(yīng)商能夠滿 足內(nèi)部客戶的需求，讓他們沒有理由去找新供應(yīng)商。這就是五 步流程的第四步：供應(yīng)績(jī)效管理。

　　供應(yīng)績(jī)效管理就如考試：考試不一定能讓孩子學(xué)好，但 不考試，則孩子注定學(xué)不好。作為采購(gòu)方，制定合適的考核指 標(biāo)重要，統(tǒng)計(jì)績(jī)效、定期反饋給供應(yīng)商也同樣重要。圍繞績(jī)效 目標(biāo)和績(jī)效水平，采購(gòu)可敦促供應(yīng)商制定改進(jìn)計(jì)劃，以及調(diào)整 公司的采購(gòu)戰(zhàn)略。

　　俗話說，不能以考代學(xué)、以賽代練——考核只能維持供應(yīng) 商的績(jī)效，并稍許提高，但沒法讓供應(yīng)商績(jī)效邁上大臺(tái)階。針 對(duì)關(guān)鍵供應(yīng)商，需要把它們?cè)缙诩{入設(shè)計(jì)階段，優(yōu)化設(shè)計(jì)來降 低設(shè)計(jì)決定的成本;把他們的流程與公司的對(duì)接起來，以降低 交易成本;幫助他們改善生產(chǎn)工藝，以降低生產(chǎn)成本。這就是 五步流程的最后一環(huán)：供應(yīng)商的集成，也是供應(yīng)商管理的最高 階段。

　　五步流程的成功實(shí)施取決于結(jié)構(gòu)清楚、職責(zé)清晰的供應(yīng) 商管理組織。供應(yīng)商管理是跨職能、跨階層行為，如果職能 與職能、總部與分部之間分工不清，就沒法形成合力，以制定 統(tǒng)一的供應(yīng)商戰(zhàn)略、選擇和管理供應(yīng)商，以及與強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商抗 衡。而統(tǒng)一的信息平臺(tái)則為供應(yīng)商有關(guān)的決策和績(jī)效管理提供 充分的信息，同時(shí)幫助固化供應(yīng)商管理的流程。