劉寶紅

以前大家談到，一線銷售做預(yù)測(cè)，顆粒度太小，準(zhǔn)確度不高；責(zé)任考核機(jī)制缺失（沒見過哪個(gè)銷售丟了工作，是因?yàn)轭A(yù)測(cè)準(zhǔn) 確度低的原因），而沒有考核機(jī)制的事情是做不好的。既然如此，為什么那么多的企業(yè)都還是由一線銷售在做預(yù)測(cè)呢？本文節(jié)選 自《供應(yīng)鏈的三道防線：需求預(yù)測(cè)、庫(kù)存計(jì)劃、供應(yīng)鏈執(zhí)行》一書，劉寶紅著。

上面這個(gè)問題的簡(jiǎn)單答案是，存在的就有其合理性——企業(yè) 的行為是理性的，它做什么、不做什么、怎么做、由誰(shuí)做 …… 都是基于現(xiàn)有能力的理性選擇。一線銷售提需求（做預(yù)測(cè)）也 是一樣，是企業(yè)在組織、流程和系統(tǒng)能力不足的情況下的一種 理性選擇。要改變這種現(xiàn)狀，得通過提高系統(tǒng)、流程的能力， 而不是簡(jiǎn)單地采取組織措施。

銷售端

我們先看銷售端的問題。

企業(yè)從本能地知道，在公司層面做預(yù)測(cè)，顆粒度更大， 要比每個(gè)銷售兼職預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度更高。一些企業(yè)也往往這么做 了?？偛孔鲇?jì)劃的知道，光從數(shù)據(jù)開始是不夠的，必須還得由 判斷結(jié)束。他們做好了基準(zhǔn)預(yù)測(cè)，就發(fā)給銷售，但一幫銷售并不提供什么反饋意見。于是總部就只能完全按照需求歷史做了 預(yù)測(cè)，結(jié)果當(dāng)然是“死得”很慘。被坑過幾次后，總部做計(jì)劃 的就告到老總那里，老總的解決方案一般很簡(jiǎn)單：既然銷售不 愿幫助做預(yù)測(cè)，那就讓他們自己提需求好了，畢竟他們離需求 更近嘛，最有可能知道客戶要什么。

就這樣，需求預(yù)測(cè)就從一個(gè)極端的單一職能行為，變成 了另一個(gè)極端的單一職能行為，也從一個(gè)悲劇轉(zhuǎn)向另一個(gè)悲 劇。這背后的根本問題是，銷售與運(yùn)營(yíng)沒法有效對(duì)接，完成需 求預(yù)測(cè)的“從數(shù)據(jù)開始，由判斷結(jié)束”流程，最后就陷入單一 職能做預(yù)測(cè)的境地?？陀^上講，由一線銷售、內(nèi)部用戶分散做 預(yù)測(cè)，因?yàn)轭w粒度小，對(duì)跨職能協(xié)作的要求也最低，因而操作 起來最簡(jiǎn)單，其實(shí)也是粗放管理下，跨職能協(xié)作不足，業(yè)務(wù)端 和供應(yīng)鏈各行其是的理性應(yīng)對(duì)。

還有就是預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)問題。怎么做的問題沒解決，需求預(yù) 測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)太高，公司里誰(shuí)都承擔(dān)不起，最后只能由最能承擔(dān)風(fēng) 險(xiǎn)者來做預(yù)測(cè)。大公司里銷售提需求，小公司里老總做計(jì)劃， 就成了一種普遍現(xiàn)象。
對(duì)總部和供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)來說，一線銷售提需求是個(gè)“很好” 的免責(zé)機(jī)制。就如以前我們講過，一線銷售做預(yù)測(cè)，預(yù)測(cè)準(zhǔn)確   度注定不高，從一開始就處于“輸了”的地位：自己做飯自己   吃，錯(cuò)了也只能怪自己；他們?cè)僖膊荒苣妙A(yù)測(cè)不準(zhǔn)為借口，來   抱怨拿不到貨、完不成銷售目標(biāo)了。老總的耳根清凈了很多，  供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)也“安全”多了，但預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)完全轉(zhuǎn)移給一線銷   售，根本問題還是沒解決，最后還是人人有份：預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度   低，還得供應(yīng)鏈來加急趕工；呆滯庫(kù)存多，還得由公司來買   單；該做到的生意沒做到，企業(yè)盈利降低，誰(shuí)都沒有好結(jié)果。
當(dāng)然，一線銷售提需求，對(duì)約束銷售行為的隨意性，還 是有一定的效果。在有些管理粗放的企業(yè)里，銷售端在促銷、 活動(dòng)、壓貨等顯著改變需求的行為上沒條理、沒計(jì)劃，想到就 做，給供應(yīng)鏈沒有足夠的響應(yīng)周期，制造了太多的問題，那就 讓他們做預(yù)測(cè)，自己做飯、自己吃。至于說在銷售指標(biāo)當(dāng)預(yù)測(cè) 的企業(yè)里，一線銷售提需求有其原因： 自上而下的銷售目標(biāo)分 解，自下而上的層層承諾，都決定了由銷售端資源投入的力度 來影響需求，但這樣做的結(jié)果是，渠道商就成了重災(zāi)區(qū)，又造 成諸多別的問題。
還有，行業(yè)在快速發(fā)展、企業(yè)在快速擴(kuò)張的過程中，速度 要求更快，信息更難以對(duì)稱，一線做決策，比如銷售提需求， 有其客觀意義，畢竟更可能避免大錯(cuò)特錯(cuò)（同理，對(duì)于業(yè)務(wù) 端不斷導(dǎo)入需求變動(dòng)的產(chǎn)品，如果銷售與運(yùn)營(yíng)沒法有效對(duì)接的 話，我會(huì)更加傾向于一線銷售提需求，因?yàn)閮珊ο鄼?quán)取其輕， 那比計(jì)劃人員閉門造車更可能避免大錯(cuò)、特錯(cuò)）。但是，行業(yè) 一旦轉(zhuǎn)為存量市場(chǎng)，效率至上的時(shí)候，客觀上就要求集中，它 的一大表現(xiàn)就是集中做計(jì)劃、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、追求精益求精。

供應(yīng)鏈端

講完了銷售端的原因，我們?cè)倏匆幌鹿?yīng)鏈端的問題。
一提到銷售與運(yùn)營(yíng)沒法有效對(duì)接，供應(yīng)鏈想到的就是銷 售不幫計(jì)劃做預(yù)測(cè)。讓我們?cè)傧胂?，銷售不幫忙，做不好需 求預(yù)測(cè)，把計(jì)劃和供應(yīng)鏈“坑死”，順便也把銷售自己“害 死”，符合銷售的利益嗎？答案當(dāng)然是否定的。也就是說， 銷售“不愿意”支持需求預(yù)測(cè)是說不通的。既然不是“不愿
意”，那問題就在能力上——事情做不好，只有兩個(gè)原因，要 么是不愿意，要么是沒能力。而這里的能力問題，相當(dāng)一部分 是計(jì)劃的數(shù)據(jù)分析能力不足，數(shù)據(jù)分析不到位，不能提煉出真 正需要判斷的，導(dǎo)致銷售在“由判斷結(jié)束”上沒法有的放矢。

讓我們舉例來說明。
有一次，我為一家跨國(guó)企業(yè)的銷售和供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)做培 訓(xùn)，在當(dāng)談到銷售不支持需求預(yù)測(cè)時(shí)，我就問他們的計(jì)劃經(jīng) 理，你們每月給銷售的基準(zhǔn)預(yù)測(cè)，就是通過email給他們的 Excel表格中總共有多少行？答曰：幾十上百行。然后問他們 一幫銷售經(jīng)理：你們看到這么長(zhǎng)的一個(gè)清單，能做什么判斷？ 答曰：做不了什么判斷——人的判斷能力有限，幾十上百條的 清單，根本不知道從哪里下手，“賬多不愁”，如果你是一個(gè) 好銷售的話，會(huì)回復(fù)一句：沒什么調(diào)整；如果你是一個(gè)不合 格的銷售人員的話，可能不但不予理睬，而且順手就把那封 email給刪了。
看看這個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品，大部分產(chǎn)品的需求分散到多個(gè)客 戶，每個(gè)客戶只占總需求的三幾個(gè)百分點(diǎn)，東邊不亮西邊亮， 需求變動(dòng)往往會(huì)互相抵消，其實(shí)是不用任何一個(gè)客戶對(duì)應(yīng)的銷 售幫忙判斷的（當(dāng)然，如果是大范圍的促銷活動(dòng)，渠道政策的 改變等，需要對(duì)接這些變動(dòng)的驅(qū)動(dòng)者，往往是有限的幾個(gè)渠道 經(jīng)理、銷售經(jīng)理或產(chǎn)品經(jīng)理來做整體的判斷）。真正需要判斷 的，是那些客戶集中度高的產(chǎn)品，特別是歷史上需求變動(dòng)比較 大的，這些產(chǎn)品的數(shù)量一般很少。
計(jì)劃團(tuán)隊(duì)“胡子眉毛一把抓”，給銷售人員一大堆數(shù)據(jù)； 信息量太大，銷售人員無(wú)從下手，就草草了事。計(jì)劃人員制定 產(chǎn)品層面的預(yù)測(cè)，而沒有分解到客戶、渠道、地域?qū)用?；銷售 人員是以客戶、渠道、地域等來劃分，沒法有效地判斷產(chǎn)品的 整體需求：缺乏共同語(yǔ)言，銷售與運(yùn)營(yíng)就沒法有效對(duì)接。而問 題的關(guān)鍵，是總部的計(jì)劃沒有做到位，包括：把數(shù)據(jù)分析做到 客戶、渠道、地域?qū)用?，找到真正需要判斷的產(chǎn)品，以及適合 判斷的人。這需要計(jì)劃人員更具體、深入、有針對(duì)性地管理需 求，對(duì)接需求端。
很多企業(yè)都有類似的問題。比如有個(gè)百億級(jí)的制造商， 原來是供不應(yīng)求，所以就沒有需求預(yù)測(cè)可言——可著勁兒生 產(chǎn)，有多少賣多少。你知道，所有的短缺都是以過剩結(jié)束：后 來，行業(yè)產(chǎn)能過剩，盲目生產(chǎn)造成的庫(kù)存問題開始凸顯，這個(gè) 企業(yè)就不得不開始推行需求預(yù)測(cè)。他們的計(jì)劃總監(jiān)認(rèn)識(shí)到“從 數(shù)據(jù)開始，由判斷結(jié)束”的重要性，就做好產(chǎn)品層面的預(yù)測(cè)，

分解到二十幾個(gè)大區(qū)，近百個(gè)產(chǎn)品型號(hào)，總共1000到2000行 數(shù)據(jù)，通過一個(gè)簡(jiǎn)單的信息系統(tǒng)，發(fā)送給各大區(qū)的銷售經(jīng)理。 對(duì)于這么多數(shù)據(jù)，大區(qū)銷售經(jīng)理當(dāng)然無(wú)從下手，就交給手下的 銷售助理來對(duì)付。銷售助理能有什么更好的辦法呢？就只能不 作為，調(diào)整很少，回復(fù)給計(jì)劃了事。
銷售與運(yùn)營(yíng)沒法有效對(duì)接，即便在績(jī)效考核下，銷售也 是出工不出力。讓我們?cè)倏磦€(gè)例子。
一次，我在對(duì)一個(gè)本土企業(yè)做培訓(xùn)，有好幾十個(gè)銷售大 區(qū)的總監(jiān)參加。他們也是計(jì)劃發(fā)數(shù)據(jù)給銷售，問他們的銷售人 員，你們接到的單子有多長(zhǎng)？答曰：30到70行不等（每行對(duì) 應(yīng)一個(gè)產(chǎn)品）。再問其中的一個(gè)銷售總監(jiān)：你的那些一線銷 售每月接到這個(gè)單子，花多長(zhǎng)時(shí)間來“判斷”，或是給計(jì)劃反 饋？他遲疑良久，說：每個(gè)人總得花十幾二十幾分鐘吧；幾十 個(gè)產(chǎn)品，分?jǐn)偟揭粋€(gè)產(chǎn)品上的時(shí)間平均就幾十秒，銷售人員能 做什么判斷呢？這又跟上面的“帳多不愁”一樣，只是隨便敷 衍了事而已——你不就是要個(gè)數(shù)字嘛，那就給你個(gè)數(shù)字。
由于該公司在考核銷售大區(qū)的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度，所以得到了 大區(qū)銷售經(jīng)理的重視；到了銷售主管層面，對(duì)預(yù)測(cè)的重視度就 明顯不夠；一到那幾百上千個(gè)具體的銷售人員，就根本沒人理睬了。

順便提及，我問這個(gè)企業(yè)的計(jì)劃經(jīng)理：拿到幾百上千個(gè) 銷售的預(yù)測(cè)后，你該怎么辦？他說先把預(yù)測(cè)匯總起來，然后再 分兩種情況來處理：
1. 如果產(chǎn)品的歷史需求比較穩(wěn)定，他就“參考”銷售提的 需求，根據(jù)需求歷史來調(diào)整預(yù)測(cè)。你知道，顆粒度那么小，一線 銷售做的預(yù)測(cè)注定準(zhǔn)確度不高；一堆很爛的數(shù)字，加到一起，整 體的準(zhǔn)確度當(dāng)然不會(huì)高到哪里去，其實(shí)是沒有什么“參考”價(jià)值 的，這也意味著計(jì)劃經(jīng)理是完全基于需求歷史來做預(yù)測(cè)。
2. 如果產(chǎn)品的歷史需求不夠穩(wěn)定，他就完全依據(jù)銷售的 數(shù)據(jù)，把各個(gè)銷售的預(yù)測(cè)匯總起來，作為最后的預(yù)測(cè)?；谕?樣的原因，這預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度也高不到哪里去。與第一種情況類 似，需求不穩(wěn)定的情況下，最后也是單一職能做預(yù)測(cè)，只不過 是由計(jì)劃變?yōu)殇N售了。
這也是很多一線銷售做預(yù)測(cè)的現(xiàn)狀：對(duì)那些需求集中度 低、需求相對(duì)穩(wěn)定或可預(yù)見的產(chǎn)品（比如趨勢(shì)、季節(jié)性），一 線銷售花了時(shí)間，卻不增加多少價(jià)值；大部分的時(shí)間浪費(fèi)在不 增加價(jià)值的產(chǎn)品上，反倒沒有時(shí)間來投入到那些真正需要判斷 的產(chǎn)品上。